La estrategia comienza siempre por la mirada que se tiene sobre la misma.
Solemos decir, en las conversaciones que mantenemos al hablar de estrategia, que la mayoría de buenas ideas mueren de miopía. Eso suele ocurrir porque, por más que nos moleste, nuestro equipamiento para proyectar es mucho más pobre de lo que nos gustaría admitir. No quiere eso decir que no debamos intentarlo ni que nuestras proyecciones sean inútiles. Pero de ahí a suponer que la veracidad de la proyección se iguala a la seguridad de la ocurrencia va un trecho. Por eso tratamos de emplear con la mayor precisión posible las herramientas de la estadística y por eso tratamos de modelizar al máximo nuestros procesos de previsión.
En realidad, el primer problema viene de la dominancia con que el sentido de la vista opera como recolector de datos para el análisis. Somos animales que miran, escudriñan y atisban mucho más que animales que escuchan o que olfatean. La vista es un sentido engañoso, como todos, y sufre problemas de todo tipo.
La miopía no es una enfermedad moderna. Obligamos al ojo a trabajar en distancias cortas porque necesitábamos mejorar la coordinación ojo-mano para poder fabricar herramientas. Cualquiera que haya manejado una cámara sabe que es imposible enfocar todo al mismo tiempo. Y sin embargo, eso es lo que se nos pide como estrategas. La mirada que podemos volcar (y que, además, trata de escudriñar en una dimensión, el tiempo, para la que no está capacitada) sobre un escenario estratégico o sobre varios, pasa por hacer una serie de asunciones que, en realidad, tienen solo la virtud del trampantojo: tal vez acertemos, pero no habrá un fundamento seguro para muchas de nuestras decisiones, ni podremos asegurar que el camino elegido es el correcto o que al menos no había otro mejor.
Pensemos para ilustrarlo en lo que llamamos “El efecto El Greco”. Todos conocemos la maravillosa obra del pintor griego, con sus estilizadas figuras en las que la verticalidad parece proponer una elevación del alma. La operación es simple, como lo es, a la contra, la obra de Botero y la pesadez de sus orondas figuras aplanadas. La distorsión, pues no es otra cosa, produce un efecto cuya salida en este caso es una obra de arte. En el caso de una aplicación del análisis científico, una distorsión es algo que no nos gusta y que vamos a querer corregir. Y así, cuando tratamos de planificar un proceso empresarial, tendemos a tratar de evitar todo aquello que no sabemos. Lo que equivale a decir que esto que sigue, pero también muchas decisiones empresariales, tiene más que ver con la intuición que con la ciencia.
La curva de explotación de un producto o de una innovación tiende a seguir una forma de ese. En un gráfico con ejes de tiempo y rentabilidad, al principio el coste es elevado (investigar, diseñar, industrializar, componer los procesos, lanzar, asegurar el sistema, publicitar, etc.) y más tarde se ve sufragado por la rentabilidad obtenida en el mercado, rentabilidad que se irá viendo erosionada con el tiempo y la madurez del producto. Evidentemente, las innovaciones en el mismo (o en sistemas relacionados, como la comercialización, las promociones o la expansión geográfica) pueden alargar la cola de la ese, pero en esencia el proceso será similar.
Y aquí es donde interviene el efecto “El Greco”. El eje de tiempo se ha visto mutilado por la hipercompetencia venida de la globalización y la velocidad vertiginosa de los mercados. Pero eso no necesariamente ha hecho que la curva estreche sus dimensiones (esto es, que el pico de rentabilidad suba o se anticipe) sino que el proceso pueda verse interrumpido súbitamente en la flor de la rentabilidad, o lo que es peor, cuando ni siquiera hemos llegado a ella.
La única manera que tenemos para llegar a esas horas felices es bajar los costes de innovación, lo que parece complicado, o llegar al mercado mucho más deprisa, lo que también lo es. Así las cosas, lo adecuado puede ser confiar en una cartera de innovación más abultada (más inversión), en aumentar la velocidad de lanzamiento (más inversión) y confiar en que el eje de tiempo nos va a respetar las horas de felicidad. Por descontado, podemos además alargar el eje de tiempo mediante patentes y barreras de entrada, pero los mercados se caracterizan por una movilidad que se parece cada vez más a la volatilidad y la tecnología hace que se eleve la probabilidad de aparición de productos sustitutivos.
Así, el efecto El Greco se explica en primer lugar por un estrechamiento del lienzo que, de respetar en el proceso de composición del cuadro las proporciones habituales puede cercenar el propio proceso de obtención de rentabilidad. Nuestra decisión será si permitimos ese corte, o al menos tratamos de hacer que ocurra cuando el mercado para nuestro producto inicia el lento declive de la madurez o si tratamos de estrechar la dimensión vertical de tiempo de nuestra composición estratégica. Si hacemos esta pregunta en nuestro entorno directo es difícil que alguien quiera renunciar al proceso completo de remuneración de la inversión. Lo que nos lleva a suponer que la velocidad es la respuesta que casa ante el dilema.
Ahora bien, la velocidad no tiene que ver únicamente con la progresión. Tiene que ver, por ejemplo, con la disponibilidad para encontrar y elegir caminos distintos en los que podremos transitar sin sobresaltos al menos durante el periodo en el que no entren nuevos competidores (es decir, el periodo en el que estamos construyendo el mercado). Pero tiene que ver también con la capacidad para zigzaguear, para provocar maniobras de distracción, como la gacela que hace un quiebro al guepardo y encuentra posibilidades nuevas para escapar. En términos empresariales, podríamos hablar de diversificación: supongamos que la gacela parte de su rebaño. Aquellas que no son perseguidas tendrán más posibilidades de sobrevivir. Por tanto, es preciso tener un “rebaño” de posibilidades estratégicas. Por último, y especialmente, la velocidad tiene que ver con la anticipación, esto es, con la estrategia. La anticipación es ante todo hija del diagnóstico, por lo que en realidad tiene que ver con el detenimiento: deberemos pensar muy bien qué mezcla de recursos y caminos elegimos para encontrar un lienzo en el que podamos desarrollar toda la capacidad remuneradora o para encontrar una mirada que nos permita salir del proceso con los menores daños posibles.
“Los estrategas pueden pensar en términos de marcos y lienzos para mejorar su aproximación”
Deliberadamente no hemos acudido a ejemplos de empresas, porque creemos que los estrategas deben, en primer lugar, pensar en términos de sistemas, marcos y lienzos para proponer un paisaje estratégico realmente ajustado; pero no sería complicado traer a la mente casos en los que no se ha atendido a la irrupción de tecnologías demoledoras, modas efímeras o gestiones ineficientes que han llevado a muchas compañías a asistir, en ocasiones paralizadas por el asombro, al estrechamiento del lienzo o a contemplar curvas de rentabilidad aplanadas, como pintadas por Botero.
Si quiere entender mejor el marco de mensajes de su organización y cómo eso afecta a su capacidad competitiva, podemos ayudarle aquí.