Etiqueta: Liderazgo

CLIVAJE: ¿ESTÁS EN LA CÁMARA DE ECO?

El concepto de clivaje (del inglés cleavage, escisión) puede entenderse como “líneas de ruptura, divisiones profundas y enraizadas en la historia de cada sociedad contemporánea; los clivajes permiten a los individuos tomar postura sobre temas que podríamos considerar “conflictivos” o “polémicos”.

La teoría se viene usando para explicar la superación de las divisiones ideológicas izquierda – derecha y permite una perspectiva fecunda para entender el surgimiento de temas transversales que permean o dominan la agenda de debate e incluso la conformación de las diversas estrategias de los partidos políticos o movimientos sociales. El concepto se introduce en el año 67 por Lipsen y Rokkan (Cleavages structures: party systems and voter alignments), que trabajan sobre 4 ejes de partición que darían lugar a las posiciones de los partidos tradicionales. El clivaje, según estos autores, deja dos campos contrapuestos en cada eje: dos de ellos son funcionales (a saber, la oposición Iglesia-Estado y la de empresarios y trabajadores) y dos de carácter territorial (centro vs. periferia y campo vs. ciudad (o tierra/industria). No resulta difícil asignar posición a los partidos políticos respecto a cada propuesta de clivaje… Una puntualización importante es que los clivajes nacen del conflicto (observable y que permite taxonomías) y no al contrario, según los autores. Sin embargo, es posible argumentar que los conflictos pueden crearse. Puede admitirse que los clivajes clásicos, por su solera e historia, son poderosos, pero no puede negarse que, por ejemplo, cuando los autores hacen su análisis no se podía apreciar un clivaje de género. Por tanto, nuevos clivajes pueden ser alumbrados por el cambio social o la posición interesada de los reclamantes.

El concepto se introduce en el año 67 por Lipsen y Rokkan, que trabajan sobre 4 ejes de partición que darían lugar a las posiciones de los partidos tradicionales

Puesto que la sociedad se hace mas compleja (por el aumento de la cantidad, velocidad, ubicuidad e interrelación de la información disponible), el número de clivajes aumenta, porque de hecho se hace rentable encontrar nuevas fuentes de división a la hora de conformar nuevas agendas y discursos políticos. Parecería que son los propios partidos los que tratan de encontrar nuevas fuentes de clivaje, ya que se generan bolsas de identidad dinámica (es decir, que se puede elegir el campo del clivaje por aspectos realmente pequeños: eso hace que la definición identitaria sea cada vez más líquida, incluso aunque uno de los clivajes domine sobre los otros). Por ejemplo, se puede adoptar un vegetarianismo crudivegano, ovolácteo, de días de diario, etc. y por motivos de salud, éticos o simplemente por probar o seguir una moda: llevado al extremo, se puede desembocar en el asociacionismo, el activismo e incluso el activismo violento (piénsese por ejemplo en las micro – manifestaciones de veganos ante restaurantes especializados en charcutería). Pero eso no impediría que además una persona que adoptara una de esas “etiquetas” fuese además ecologista, feminista, católica o trans-humanista. De hecho, no es inhabitual que se den determinadas concatenaciones… Una consecuencia, además, será la permanencia en la “cámara de eco”, que viene a señalar que los algoritmos que analizan nuestra conducta en redes nos surtirán de noticias y opiniones parecidas a las que nosotros mismos sostenemos, lo que nos aislará más de posiciones de debate con quienes piensan distinto…

Los clivajes representan también una tendencia a la ausencia de debate y al enconamiento de las posturas de los diversos campos.

Si ni religiones ni ideologías políticas ofrecen amparo total a la posición moral de las personas, y puesto que el asociacionismo o la simple opinión se han hecho universalmente accesibles (change.org, por ejemplo, ofrece una versión light del activismo), los ciudadanos pueden elegir qué clivajes les van mejor. Sin embargo, como cualquier experto en marketing puede atestiguar, es posible manipular la opinión para que un clivaje o tema adquiera fuerza hasta hacerse habitual y de gran intensidad. El clivaje, no obstante, expresa la idea de grandes corrientes y no es necesariamente producto de divisiones interesadas: hay problemas reales de medio ambiente o de violencia de género: otra cosa será el diseño del clivaje y el de las posiciones de defensa de los campos.

El dinamismo micro-identitario, como preferimos llamarlo, puede beber de separaciones o características conformadoras menos extremas. Desde la teoría de stakeholders Spiller, por ejemplo, recoge un catálogo de temas posibles de negociación para cada stakeholder, pero con la salvedad de que un empleado, por ejemplo, puede convertirse en activista dependiendo del tema y su micro-identidad (o su simple posición respecto a un asunto). Ha podido verse, por ejemplo, en el activismo interno en Google respecto a la censura del gobierno chino.

Los clivajes representan también una tendencia a la ausencia de debate y al enconamiento de las posturas de los diversos campos. Christian Salmon, por ejemplo, señala que se ha pasado de una época dominada por el storytelling, el relato (o el mundo Facebook que encumbró a Obama) a otra en la que la confrontación, la transgresión y el enfrentamiento que no permite el debate se han adueñado de la escena política (o la era de Twitter que aupó a Trump). Es evidentemente un foco en el clivaje diferenciador…

Esto es malo para los negocios y también para el dinamismo social, que necesita de apertura económica pero también de libertad de debate, algo que está resultando cada vez más difícil y que está llevando a intelectuales (y también empresas) a la autocensura. En cualquier caso, es bueno reflexionar respecto a los clivajes que pueden impactar con más potencia en el desarrollo estratégico de las compañías o asociaciones.

 

FUENTES:

Sobre la teoría del clivaje: Rubén Torres Martínez. Perspectiva de la teoría de clivajes para el caso latinoamericano. http://www.cialc.unam.mx/cuadamer/textos/ca155-97.pdf

 

 

LIBERTAD, IGUALDAD Y FRATERNIDAD: LIDERAR EQUIPOS HÍBRIDOS

Que los tiempos han sufrido un vuelco hacia la extrañeza no puede ocultársele a nadie. Ha ocurrido en todos los órdenes de nuestras vidas y lo que es infinitamente peor, ha ocasionado millones de fallecimientos. En lo que toca al trabajo, esta “rarefacción” se expresa sobre todo en el surgimiento, casi como si de una cordillera se tratase, del teletrabajo. Los equipos, como hemos comentado en otros posts, se ven separados y con los sistemas relaciónales desechos o al menos averiados: la charla de pasillo apenas existe y siempre está mediada, como debe ser, por la mascarilla: se quiera o no, son señales de alejamiento y frialdad.

¿Qué hacemos si somos los responsables de liderar en estas condiciones o si queremos contribuir al bienestar de todos? Lo primero es entender que ahora transitamos por un territorio más autónomo, lo que nos confiere libertad pero también responsabilidad sobre más deciones, de más calado. Eso es bueno pero para algunas personas puede suponer una fuente de tensión. Un líder debe poder proporcionar el mapa de trabajo para que quede acordado un marco mínimo. De ese modo, no se saltarán las habilitaciones para elaborar una decisión de manera razonada y lo más segura posible. Es decir, con un proceso clarificado.

“Los tiempos han sufrido un evidente vuelco hacia la extrañeza”.

En segundo lugar, debemos asegurar que nadie es olvidado en este entorno. Es decir, que se promueve la visibilidad de todos, porque en una reunión virtual, por ejemplo, muchas señales de orden jerárquico se pierden, y los perfiles más respetuosos o introvertidos pueden tener dificultades para ser vistos, lo que atentará contra la idea de igualdad. 

Por último, y no solo y no menos importante, hay que asegurar que el sentimiento emocional común está sano. No está de más preguntar por asuntos que no sean puramente profesionales si nos sentimos habilitados para ello. Siempre eso sí, asegurando que el entorno es el adecuado (por ejemplo, cuidando el simbolismo sobre la relación de poder entre dos personas que se comunican mediante videollamada para que no sea excesivo o haciéndolo de manera individual, no en reuniones de grupo). Tras ello subyace la idea de fraternidad. 

Libertad, igualdad, fraternidad. Una idea revolucionaria, claro. Si quieres pensar o actuar sobre ello, contáctanos

VALORES CÁLIDOS Y VALORES FRÍOS

En un precioso libro de conversaciones entre Claudio Magrís y Mario Vargas Llosa, La literatura es mi venganza, el escritor italiano lanza una reflexión sobre los valores cálidos, que serían aquellos que nos mueven en los entornos más próximos, y los valores fríos, que incluirían conceptos como la ciudadanía o los compatriotas y que nacen precisamente con la democracia ateniense. Esa ampliación del espacio, cuyo impacto emocional parece que no hemos llegado a superar, se ha agravado con la ciudadanía digital y las redes: de algún modo, los valores fríos destruyen o al menos minan nuestra capacidad de relación real y humana. En ese sentido, sería parecido al concepto del kilómetro sentimental, que la pandemia ha puesto a prueba: de siempre se ha dicho, en el periodismo, que cuanto más lejos el suceso, menor es la repercusión emocional. Por eso es dramático el que nos hayamos acostumbrado a las terribles cifras de muertos por COVID 19: implica un alejamiento psicológico que no hemos visto, al menos quien esto escribe.

“Esa ampliación del espacio, cuyo impacto emocional parece que no hemos llegado a superar, se ha agravado con la ciudadanía digital y las redes”.

En cualquier caso, la reflexión compete también a los equipos profesionales, que se han “enfriado” por la distancia que se pone mediante el teletrabajo. Las tan traídas y llevadas “burbujas” relacionales no son nada, en realidad, comparadas con las burbujas emocionales en las que se han encerrado, no por voluntad propia, muchas personas. Por eso una de las labores del liderazgo, pero también del seguidazgo, es precisamente “calentar” los valores que nos unen y reconstruir y solidifica las relaciones entre colegas. No solo por la productividad, sino por la simple humanidad.

Para echar una mano, primero hay que tenderla.